Zarządzanie zasobami
[opracowano na podstawie:http://czoba.com]
Każdy pakiet prac do wykonania wymaga pracowników, materiałów, maszyn, pomieszczeń, narzędzi itp. razem określanych mianem zasoby. Zasoby mogą być dostępne dla projektu w różnych okresach czasu. Np. pracownicy o koniecznych kwalifikacjach mogą przebywać na urlopie, maszyna może zostać wynajęta wg kalendarza dostępności dostawcy, czy nawet pewne prace mogą być wykonane tylko w okresie wiosenno-letnim. W tym celu dla zadań oraz zasobów można używać różnych kalendarzy dostępności. Kalendarze dostępności zasobów nakładają na harmonogram projektu dodatkowe ograniczenia.
Poza ograniczeniami wynikającymi z kalendarza dostępności zasobów ograniczeniem jest ilość posiadanych zasobów oraz charakter prac koniecznych do wykonania.
Rozróżniamy trzy typy prac:
Kopanie rowu– załóżmy ze celem zadania jest wykopanie 100mb rowu do ułożenia na głębokości 1,5 mpod ziemią kabla światłowodowego. Ze względu na charakter terenu prace mogą być wykonywane ręcznie, bez użycia koparki. Jedna osoba kopie 5mb rowu dziennie. Jeden pracownik przydzielony do zadania potrzebowałby 20 dni na zrealizowanie tej pracy. Dwoje pracowników 10 dni, a 5 pracowników tylko 4 dni. Czas trwania zadania zależy proporcjonalnie od ilości przydzielonych zasobów.
Kopanie studni– W kopaniu studni bierze normalnie udział dwóch pracowników – jeden wewnątrz, który wybiera ziemię na dnie wąskiej studni, a drugi na zewnątrz transportuje ziemię na powierzchnię. Zatrudnienie trzeciego pracownika zwiększy tempo prac o niewielką część - pracownicy częściej mogliby się zmieniać rolami i zyskaliby przerwę na odpoczynek, jednak zmiana ról zabiera czas – konieczne jest przetransportowanie kopacza na dno studni i z powrotem. Zatrudnianie kolejnych pracowników nie zwiększy tempa kopania studni, a problemy organizacyjne z realizacją zadania wzrastają. Zwiększanie zasobów w tym wypadku nie skraca czasu realizacji zadania.
Wycieczka górska– tempo realizacji tego zadania zależy od możliwości najsłabszego jej uczestnika. Im więcej osób ma je zrealizować tym większa szansa, że tempo się wydłuży. Czas realizacji zadania wydłuża się wraz ze zwiększaniem ilości zasobów.
Wykres zasobów
Przydział zasobów oznaczonych TR dla poszczególnych dni projektu. Na czerwono oznaczono przydział z nadmierna alokacją. Dwóch dostępnych pracowników o wymaganych kwalifikacjach jest oznaczone czarną poziomą linią 200%.
Arkusz zasobów Nadmierna alokacja jest oznaczona na czerwono na arkuszu zasobów.
Harmonogram po zbilansowaniu zasobów
Na wykresie Gantta widać wydłużenie czasu trwania projektu do 15 dni w wyniku dostosowania harmonogramu do ograniczeń wynikających z ilości posiadanych zasobów - w tym przypadku pracowników o kwalifikacjach oznaczonych TR.
Szacownia czasu trwania pakietów prac Ograniczenia konieczne do uwzględnienia w ocenie czasu trwania:
Wymagane przez kluczowych interesariuszy terminy (ang. deadlines)
Uzależnienia zewnętrzne, dostawcy
Budżet i dostępne zasoby
Czas trwania zadań możemy określać wykorzystując następujące techniki:
Opinie eksperckie
Na podstawie zapisów ze zrealizowanych projektów
Ankiety i wywiady
Wykorzystując metodę PERT
Korzystając z technik estymacji
Czas trwania pojedynczego pakietu prac powinien spełniać kryterium „złotego podziału” 8/80 oznaczającego, że jedno zadanie nie powinno być dłuższe niż 80 godzin roboczych i krótsze niż 8 godzin. Pewne projekty pozwalają korzystać z podziału4/40 co przekłada sie na częstrze monitorowanie jego przebiegu. Należy pamiętać, że nie zawsze istnieje możliwość uwzględnienia złotego podziału we wszystkich pakietach prac należących do projektu. Dla zadań szczególnie długich zaleca się stosowanie metod częstej kontroli ich postępu poprzez odpowiednie mierniki.
Długie pakiety prac wiążą się z nasileniem niekorzystnych zjawisk takich jakprawo Parkinsonalubprokrastynacją(syndrom studenta).
Dobrze zbudowanym harmonogramem projektu jest znacznie łatwiej zarządzać w trakcie realizacji. Pamiętajmy, że do projektu będziemy wprowadzać zmiany. Bardzo łatwo jest starcić obraz sytuacji w całym projekcie i koncetrować się tylko na pojedynczych zadaniach. To prowadzi do bardzo częstej utraty kontroli nad projektem. Warto już na etapie tworzenia harmonogramu pomyśleć jak będziemy go monitorować. Jednym ze sposobów jest metoda wartości wypracowanej (ang. earned value).
Jakpowstaje trend kamieni milowych?
Prowadzeniezapisu trendu kamieni milowych na pojedynczej kartce papieru podczas trwania całego projektu ma szereg zalet:
uniezależnianie się od systemów informatycznych;
w prosty sposób mamy obraz sytuacji całego projektu bez konieczności realizacji skomplikowanych raportów;
niska pracochłonność na jego prowadzenie (w sumie około 2-3 godziny w jednorocznym projekcie informatycznym);
łatwo z jego pomocą możemy zaprezentować stan naszego przedsięwzięcia np. Komitetowi Sterującemu lub Kluczowemu Klientowi;
trend jest prowadzony jako dodatkowy sposób pomiaru przebiegu projektu, jednak dla przedsięwzięć o wysokim współczynniku nieokreśloności np. nowatorskie projekty marketingowe, projekty innowacyjne okazuje się być skuteczniejszy niż metody klasyczne.
Obecnie używam dwóch szablonow:z siatką tygodniową oraz miesięczną. Wystarczy tylko w jednej komórce Excelawpisać datę początkową i wykres się sam wyskaluje. Pozostaje arkusz wydrukować (najlepiej na A3). Reszta prowadzona jest za pomocą długopisu, ołówka, ew. kolorowych pisaków.
Więcej informacji na stronie czoba.pl:
Prezentacja jak trend powstaje:TrendKM.pps
Arkusz tygodniowy:TrendKM(tyg).xls
Arkusz miesięczny:TrendKM(miesieczny).xls