CELE I REZULTATY
Co jest celem projektu [NCB]?
Celem projektu jest uzyskanie produktów określonych w uzasadnieniu biznesowym.
Jakie atrybuty charakteryzować powinny cele projektu ?
SMART
Simple - jasne, konkretne – cele powinny być jasno i konkretnie sformułowane, aby nie było
wątpliwości jaki cel jest realizowany,
Measurable - mierzalny – każdy cel powinien być mierzalny, czyli kwantyfikowalny na tyle, żeby można
było określić stan jego realizacji za pomocą pewnych miar i wskaźników,
Achievable - osiągalny (czasem pojawia się tu określenie "ambitny" – czyli osiągalny z wysiłkiem, wymagający pracy i zaangażowania uczestników),
Relevant = adekwatny - związany z jakąś potrzebą biznesową ,
Time-bound –ograniczone w czasie, czyli muszą być jakieś terminy,
Jakie funkcje spełniają cele w projekcie ?[Mariusz Hofman]
- transformacyjne: przenoszą wymagania w konkretne zadania w projekcie
- kontrolne: cele służą jako instrument do pomiaru postępu realizacji projektu,
- orientacyjne: umożliwiają członkom zespołu projektowego stwierdzenie na jakim etapie
- znajduje się projekt,
- integracyjne: łączą interesy członków zespołu w działaniu dla wspólnego celu,
- koordynacyjne: nawiązywanie celów projektowych do celów innych jednostek organizacji
- macierzystej,
- selekcyjne: w wyborze właściwych rozwiązań z dostępnych alternatyw jakie pojawiają się
- w trakcie realizacji.
Czy kierownik projektu odpowiada za strategię biznesową [NCB]?
Kwestie strategiczne oraz korzyści dla organizacji przenosi się do uzasadnienia biznesowego. W związku z tym strategia jako taka nie jest przedmiotem zainteresowania kierownika projektu.
Jeśli przedsięwzięcie wspiera realizacje strategii biznesowej, może uzyskać wyższy priorytet
aniżeli inne projekty, co ułatwia zadanie kierownikowi projektu, jednak sam projekt nadal
musi zakończyć się dostarczeniem produktu głównego i produktów cząstkowych zgodnych
z uzasadnieniem biznesowym. Kierownik projektu nie odpowiada za osiągnięcie korzyści biznesowych spodziewanych w wyniku zakończenia przedsięwzięcia. Korzyści te ujawniają się i są
w znacznym stopniu dyskontowane przez organizacje po zakończeniu samego projektu.
Kto odpowiada za osiągnięcie korzyści biznesowych [NCB]?
Właściciel projektu.
Jeśli projekt dotyczy zmiany w organizacji, to kto odpowiada za rezultat przedsięwzięcia [NCB]?
Kierownictwo liniowe.
Sam projekt często nie polega na zmienianiu organizacji, jednak może obejmować uświadamianie różnych osób, jak mają spełniać swoje role w inny sposób. Jeśli projekt dotyczy zmiany w organizacji, wówczas za zmianę, która ma zostać przeprowadzona jako rezultat przedsięwzięcia, odpowiada kierownictwo liniowe, a nie zespół projektu.
Na czym polega sukces projektu [NCB]?
Zadowolenie interesariuszy z rezultatów projektu.
Kto i kiedy ustala kryteria jakimi będą kierowały się osoby stwierdzające sukces lub niepowodzenie projektu [NCB]?
Kluczowym celem kierowników projektu, programu i portfela jest osiągnięcie sukcesu i uniknięcie niepowodzenia prowadzonych przez nich działań. Dlatego zależy im na tym, by upewnić się, jakimi kryteriami będą kierowały się osoby stwierdzające ich sukces lub niepowodzenie oraz w jaki sposób będą one przeprowadzać swoja ocenę. Dokładne i przejrzyste określenie tych kryteriów to jedno z głównych wymagań istniejących od samego początku przedsięwzięcia, programu lub portfela.
Zgodnie z ogólna definicja sukces polega na osiągnięciu celów każdej z tych form działalności w ramach uzgodnionych ograniczeń.
Czy sukces projektu i sukces zarządzania projektem to to samo?
Z sukcesem zarządzania projektem wiąże się sukces samego projektu, choć pojęcia te nie polegają
na tym samym. Można na przykład pomyślnie zarządzać pracami w projekcie, którego realizacje nieodwołalnie przerwano z uwagi na nowy kierunek strategii przyjęty przez organizacje, z którym projekt ten nie jest już zgodny.
Działania związane z zarządzaniem projektem trzeba zaplanować, a następnie nimi zarządzać w podobny sposób, jak określa się i zarządza kontekstem, zakresem, produktami cząstkowymi, obowiązkami, terminami, kosztami oraz efektywnością projektu.
Kluczowe znaczenie dla sukcesu zarządzania projektem ma integracja, polegająca na łączeniu wymagań, działań i rezultatów projektu zmierzającego do osiągnięcia celu oraz uzyskania pomyślnego wyniku. Im większa złożoność oraz im bardziej zróżnicowane są oczekiwania interesariuszy, tym bardziej wyrafinowane musi być podejście do integracji.
Podaj kluczowe przyczyny porażek i sukcesów projektu ?[Mariusz Hofman]
Sukces:W największym stopniu – ZADOWOLENIE KLIENTA
Porażki
Komunikacja
Brak systematyki w doborze projektów: „na wyczucie”
Projekty są realizowane bez kontraktu „róbcie to”, brak jasnych list projektowych, nie mówiąc o portfolio, brak jasnych priorytetów,
Brak wiążących kamieni milowych, w których mierzone są wyniki pośrednie w sposób systematyczny,
Top management nie informuje się regularnie o postępie projektów, w wyniku projekty przekraczają terminy,
Zespół projektowy jest zwoływany „na zawołanie”, brak formalnych reguł,
Pracownicy są delegowani do pracy projektowej, bez zwolnienia z pracy rutynowej,
Kierownicy liniowi odsyłają pracowników, którzy są najłatwiej do zastąpienia,
„Książęta liniowi” zwani bojkotują pracę projektową, bo uważają ją jako atak na ich sferę władzy,
Kierownik projektu ma tylko odpowiedzialność za wiele zadań, ale nie posiada pełnomocnictw,
Brak wewnętrznych reguł, standardów dla realizacji projektów, jeśli są to często opracowane przez zewnętrznego doradcę, albo pracownika sztabowego,
Kierownik projektu i zespół nie posiadają elementarnej wiedzy na temat zarządzania projektami,
Brak jakiegokolwiek wsparcia metodycznego przez wydział serwisowy albo kontrolera projektu,
Brak motywacji dla pracy projektowej. Zwiększone obciążenia pracą, ryzyko „zrobienia” sobie wrogów w przypadku niepowodzenia projektu,
Na czym polega produktowe, a na czym proceduralne podejście do definiowania celów projektu?
- Cele produktowe : CO? Informują jaki produkt ma powstać. Produkt – Rezultat – Oddziaływanie.
- Cele proceduralne: JAK? Informuje o formule organizacyjnej, czas, koszt